Orçamento e controladoria para PMEs

Na pequena e média empresa, o dono costuma ser o financeiro. Ele conhece o caixa de cor: quanto entra, quanto sai, o que vence esta semana. Esse acompanhamento próximo é uma força. O problema é que caixa não é resultado, e a decisão grande, quando chega, pede o que o caixa não mostra.

Contratar um vendedor a mais, abrir uma segunda unidade, aceitar um contrato grande com prazo longo, trocar de fornecedor. Cada uma dessas decisões depende de margem, de previsão e de resultado por área. Sem isso, ela é tomada por intuição, e a intuição do dono é boa até o dia em que não é.

Controladoria não é burocracia de empresa grande. É o conjunto mínimo de rotinas que transforma o histórico em previsão e a previsão em decisão. E dá para ter esse mínimo sem montar um departamento.

Caixa não é resultado

A confusão mais comum é tratar saldo de caixa como lucro. Um mês com caixa alto pode ser um mês em que os clientes pagaram adiantado e os fornecedores ainda não foram pagos. Um mês com caixa apertado pode ser o mês mais lucrativo do ano, com o dinheiro preso em estoque ou em contas a receber.

Resultado é o que sobra depois de reconhecer receitas e custos no período em que aconteceram, independentemente de quando o dinheiro se moveu. É o resultado, não o caixa, que diz se o negócio está ganhando ou perdendo dinheiro. E é a diferença entre os dois que explica por que empresas lucrativas quebram: crescem vendendo a prazo e financiando o crescimento com o caixa que não têm.

Acompanhar os dois, separados, é o primeiro passo.

O mínimo semanal

Toda semana, três números bastam para o dono não ser surpreendido.

O primeiro é a posição de caixa projetada para as próximas semanas: o saldo de hoje, mais o que vai entrar com data, menos o que vai sair com data. Não precisa ser perfeito; precisa ser atualizado.

O segundo é o que venceu e não foi recebido. Inadimplência descoberta na semana em que acontece é conversa com o cliente. Descoberta dois meses depois é prejuízo.

O terceiro é a venda da semana contra a meta do mês. Não para cobrar a equipe, mas para saber cedo se o mês vai fechar e ajustar antes do fim.

Esses três números cabem numa página. O valor não está na sofisticação; está na regularidade.

O mínimo mensal

No fechamento do mês, o dono precisa de um relatório gerencial que responda a quatro perguntas.

Qual foi o resultado do mês, e como ele se compara ao orçado? Sem orçamento, não há "esperado"; há só "o que aconteceu". O orçamento não precisa ser elaborado; precisa existir e ter premissas escritas.

Onde a variação aconteceu? Se a margem caiu, foi preço, foi custo ou foi mix de produtos? Cada resposta leva a uma ação diferente.

Qual é a margem por produto, serviço ou cliente? É comum descobrir que o cliente que mais compra é o que menos deixa, e que o produto mais vendido é o que menos contribui.

O que a gestão precisa decidir este mês? O relatório termina em decisões, não em tabelas. Se não há nada a decidir, o relatório é longo demais.

Como começar sem departamento

Começar pequeno é a única forma de começar de verdade.

Primeiro, um plano de contas que reflita como a empresa é gerida, não só como ela é tributada. Se a diretoria pensa em unidades, o plano de contas separa unidades.

Segundo, um orçamento anual simples, por área, com as premissas escritas: quantos clientes, qual ticket, qual custo fixo, qual contratação prevista. Premissa escrita é o que permite explicar a variação depois.

Terceiro, uma rotina de fechamento mensal com data marcada e um responsável, mesmo que seja o próprio dono com apoio externo. Fechamento que não tem data não acontece.

Quarto, os indicadores acordados com o dono, poucos, sempre os mesmos, mês após mês. Comparabilidade vale mais que abrangência.

Quinto, um business case para cada decisão relevante: o que se espera ganhar, o que pode dar errado, quando se saberá se deu certo. Uma página basta.

O que fica com a empresa

Depois de alguns meses de rotina, o dono passa a decidir com número sem depender de ninguém para lhe explicar o número. O orçamento vira a régua, o relatório vira o ritual, e a controladoria vira parte de como a empresa funciona, não um projeto.

É esse o trabalho da Zyon Business: FP&A, orçamento e controladoria no tamanho e no ritmo de quem precisa decidir toda semana.